Change-management

Verandering roept per definitie bij veel mensen weerstand op. Die weerstand (h)erkennen , benoemen en daar (gezamenlijk) adequaat op anticiperen is moeilijk, maar vereist.

 

 

De weerstand tegen verandering ontstaat vaak onbewust en door verschillende redenen. Dat wordt vaak  onderkend en kan negatieve impact hebben op het succes van veranderingsprojecten. Het zijn niet enkel de wil en de middelen (geld, tijd, mensen, etc.) om te veranderen die het succes bepalen, maar ook de mate waarin ieder persoonlijk in staat is om zichzelf aan te passen.

 

Verschillende agenda’s, karakters, paradigma’s en niet gedeelde dilemma’s, i.c.m. onvoorziene tegenslagen, dienen te worden benoemd en besproken. Zonder dat dit schadelijke gevolgen heeft voor (werk)relaties en de organisatie. Empathie en mensenkennis zijn vaak niet voldoende aanwezig. Net als voldoende kennis van andere afdelingen en de markt niet.

 

Eigenbelang krijgt regelmatig de overhand op het algemeen belang. Al dan niet bewust en vaak ook gedreven door opgelegde (individuele) korte-termijn doelstellingen. Enerzijds begrijpelijk gezien de druk van stakeholders (aandeelhouders, overheden,..), maar niet altijd in het belang voor de middel- en lange-termijn doelstellingen van het bedrijf.

 

Ook bestaat de kans dat men veranderingsprojecten aangrijpt om perfectie na te streven. Te snel  ‘Best of class’ te willen worden. Het risico ligt echter op de loer dat ‘nice to have’s’ worden gezien als 'noodzakelijk', waardoor meer complexiteit dan nodig wordt geïmplementeerd. Dat kan vervolgens zowel efficiëntie als effectiviteit verlagend werken en daarmee het doel van de veranderingen voorbij schieten.

 

Welke beslissingen worden genomen? Die rekening houden met (noodzakelijke) veranderingen voor de organisatie en die zowel de korte- als de (middel)lange-termijndoelstellingen dienen? Vaak niet de makkelijkste beslissingen. Daarin kunnen leiders zich onderscheiden van hun collega’s en/of concurrenten.

 

 

Meningsverschillen, conflicten, onenigheden, die inhoudelijk, respectvol en onderbouwd worden besproken zijn essentieel voor groei. Van de individuele werknemers, teams en de organisatie. Die uit de weg gaan is een gemiste kans en kan zelfs averechts werken. Inhoudelijke conflicten worden namelijk vaak gezien als (risico op) relationele conflicten. Omdat er emoties aan te pas komen worden die daarom vaak uit de weg gegaan. Niet alle invalshoeken worden dan gedeeld. Met als risico dat er later alsnog fricties, in-efficiency en/of in-effectiviteit ontstaan.

 

Sterke teams bestaan uit sterke individuen die elkaar niet enkel aanvullen, maar ook versterken in hun persoonlijke groei, van hun team en bedrijf/organisatie. Inhoudelijke conflicten zijn daar een belangrijk onderdeel van. Diversiteit van verschillende meningen en invalshoeken is essentieel voor belangrijke grote beslissingen. Aanpassingsvermogen en oplossingsgericht denken zijn belangrijke eigenschappen hoe we met die verandering om kunnen gaan. Niet evident. Zeker niet aangezien we vanuit verschillende disciplines en karakters daar vaak anders tegenaan kijken. Mensen van bijvoorbeeld Finance, Sales, Logistiek en IT gaan daar verschillend mee om. Dat kan botsen, maar ook complementair werken. Het is zaak dat te (h)erkennen én te benutten. 

 

"Het zijn niet de sterksten of slimsten die overleven, maar diegenen die zich het beste aanpassen aan een veranderende omgeving.”  (Charles Darwin)